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          黄允锭&曾新强:渠道之殇 转型之机

          日期:2014-12-23
            

          (一)从4P说起

          产品、价格、渠道、促销是快速消费品包括酒水行业一切营销策略的基础。在此,我们主要剖析酒水行业的渠道,探讨渠道改革的思路。我认为国内销售渠道主要经历了以下四个阶段的演变:第一阶段,八十年代初,中国经济领域开始改革开放,神州大地万物复苏,国内对市场嗅觉灵敏的第一代民营企业家,首先把握住了从计划经济到市场经济转型的先机,他们敏锐觉察到,饱受物质匮乏之苦年代的消费者对商品的渴求,于是通过对商品进行高定价(因为此时市场竞争处于零状态),再借力中国传统的分销渠道将商品导入销售网络,这部分先吃螃蟹的人赚了个盆满钵满,积累了第一桶金,收获了中国经济改革的第一次红利。第二阶段,进入九十年代,随着商品品类的多样化以及大批后来者对前期商业模式的复制,导致渠道竞争逐步多元化、激烈化,但此阶段中国商品仍处于供不应求现状,因此竞争基本停留在分销渠道环节的促销竞争。第三阶段,随着供需矛盾的转化,除了垄断行业以外,市场逐渐从供不应求转化为供大于求,导致竞争由渠道竞争逐步转化为终端抢夺竞争。于是,终端致胜\ 通路精耕成了各品牌的口头禅和必实施的营销手段,从最初的饮料、啤酒逐步向白酒等行业渗透,各行各业均以终端为导向制定一系列促销标准,并通过业务员贯彻至终端,由业务员直接掌控终端,而此时的渠道商基本沦为配送商,终端控制权逐步易手。第四阶段,进入互联网经济时代,随着市场竞争环境加剧,各行业开始被繁重的渠道和终端费用压得喘不过气来,因此缩短或简化渠道成为互联网经济时代的主题,研究消费者需求,直接面对消费者做线上、线下服务的多种模式如雨后春笋迅速布满神州大地,以阿里巴巴、京东为代表的网购模式逐渐步入主流,传统商业模式遭受重创。归纳销售渠道的演变过程,从渠道到电商,商品越来越贴近消费者,消费、服务更加简洁高效。中国的传统渠道正发生巨大裂变,如何顺应渠道变革,寻求一种适合自己的创新之路是企业生存和发展的根本,这也是我们泉龙人必须面对的课题。

           

          (二)百年皖酒渠道现状分析

           

          百年皖酒从导入福建市场至今已畅销十几个年头,期间和其他商品一样,也经历过辉煌时刻。早期,凭借老板们敏锐的市场嗅觉让百年皖酒抓住成功切入市场的先机。泉龙公司成立后,得益于职业团队的规范化市场管理和积极开拓,百年皖酒在闽南市场战胜了一个又一个强劲对手,成为闽南中档白酒中的翘楚。一个白酒品牌能够在市场连续保持十多年旺销之势,可谓福建白酒行业的奇迹,也因此受到很多同行业人士和客户的高度评价。百年皖酒在质量方面的长期坚持和营销战略战术上的创新亦受到诸多客户的认可。伴随百年皖酒品牌影响力和销售规模不断扩大的同时,泉龙也构建起了一个金字塔型的传统销售网络:自泉龙开始,向下是区域经销商、批发商、终端,共四级渠道,从传统销售网络角度看来是合理的,但随着竞争的加剧,市场矛盾层出不穷,主要体现在以下几点:

          1)通路渠道价格体系严重下滑,各级利润空间减少,销售积极性下降。

               渠道管理一直是令企业和经销商头痛的问题,许多批发渠道甚至被称为“价格杀手’”、“品牌杀手”、“窜货杀手”。尽管许多企业和经销商也曾试图跨过批发直插终端但是由于受市场环境(区域环境、交通环境)、资源投入等多项因素影响,想跨过所有批发直插终端根本不可能也不现实,没有哪个企业和经销商有这种能力和财力去做到,到头来大部分产品还是需要通过批发去进行分销。因此一直以来,我们的产品和其他成熟产品一样,也大部分都是通过批发分销。历经十几年批发渠道合作,百年皖酒逐渐成熟后,面临的是价格体系不断下滑的不利局面。我们分析,岛外市场与山区市场最显著的区别即在于人口众多,终端密集,因此也使得批发渠道过度发育。目前岛外批发商数量高达数百家,各批发渠道间终端抢夺异常激烈,最直接的手段即是以成熟走量的产品作为利器,降低价格,抢占终端,然后再带动其自有品牌或高利润品牌获取利润。这样的结果导致批发不断要求公司给出高力度促销,但享受促销后,他们又往往随意折价,直接将促销空间杀价殆尽,反过来抱怨我们的产品没有利润。若我司为了维护价格体系采取措施控制促销,则批发又强烈抗议,向我司业务员抱怨“某某品牌促销力度有多大,而你们的品牌力度小根本无法销售”。而一旦我们放开促销,批发间新一轮的杀价竞争往往又开始,循环往复,令我们根本无所适从,也对品牌造成巨大伤害,同时混乱的价格体系也让众多的批发商们根本无法获得应有的利润,从而大大降低销售积极性。

          2)畅销产品过于单一,业务下沉乏力

          为了完成销售指标保障收入,业务员必定将大部分的精力耗费在极少数几支成熟产品上,任务的压力让员工的观念和行为大多具有本位主义。且目前岛外市场一个区两个业务员,面对如此庞大的分销体系和终端,也根本无法按照终端家数来划定业务单元以及配置销售人员,从而养成业务员长期以二批促销压货、配合二批实施部分阶段终端铺市为主的习惯,从而导致销售人员对终端熟悉程度和客情严重不足,更重要的是,如此操作市场终端永远只能是二批的终端而不是由我们自己掌握的终端。以类似成熟的快消品如饮料、啤酒等为例,它们基本在成熟市场已经形成了一个乡镇配备一个业务员或200个有效终端配备一个业务员的做法,对于成熟市场来说,我认为这个代价是有价值的,因为这样做市场主动权已经易手,终端全部由自己人员控制,二批商成为物流配送商,那么我们的市场活动就不会被批发渠道截留,而是毫无保留的贯彻到终端。只有这样我们的市场价格体系才能得到有效维护,营销工作才能实现价值最大化。 
               
          3)餐饮渠道门槛高、风险大,开发存在畏难情绪 
              对于酒水行业来说,餐饮渠道是一个消费窗口、品牌传播窗口,是品牌影响力的发射台,其最主要意义并不完全是销售那么简单。通过观察不难发现,在通路上卖得好的产品往往其在餐饮布局方面也比较合理,因为餐饮对消费者的引导力量是十分巨大的。但由于竞争环境恶劣,代价高昂,以及对运作风险心存顾忌,导致我们对餐饮渠道开发往往存在畏难情绪,导致餐饮开发停滞不前。其实餐饮市场也是高度细分的市场,A\B类大场所确实是门槛高、费用大,具有相当大的风险,但随着竞争格局的多元化,我们也看到部分竞品的操作模式也并非我们想象的不计成本的投入,除个别战略场所实行预投外,其他的场所多与量挂钩,实施达量支付。通过向对手学习,我想在餐饮渠道方面我们也不是毫无机会,更何况还有相当大一部分中小餐饮,具有一定的影响力和销量,但门槛相对不高,做销量奖励政策,可以成为一个突破口。 

           

            (三)、岛外分公司的下一步经营思路:

           

               1)分公司经营机制作为转型的契机,引导团队向终端转型。

          百年皖酒在厦门历经多年的市场耕耘,一代又一代泉龙人为之付出心血,这些付出总算没有白费。在市场调研中,我们经常会听到渠道乃至终端的各种抱怨,但是,说到最后,他们有一句话让我们颇感欣慰:“没利润但有人买也要卖”。这句话充分证明我们的品牌在市场上拥有的坚实基础,消费者对百年皖酒品牌是接纳与认可的。所以我认为只要引导团队立足终端,牢牢树立把握、服务终端的理念,消除业务团队急功近利的思想,一切促销顶层设计围绕着终端来进行,在绩效考核设计上以终端为导向,那么终端业务操作的精细化业务模式一定能取代过去仅围绕批发的粗放式操作模式。

               2)关键网点的直营。

          按照二八法则,20%的关键点决定80%的销量,因此,从餐饮入手延伸到终端密集的城区、重点乡镇终端,首先我们要在面上建立足够多的直营网点,而后才能从中筛选出一部分核心网点,通过对核心网点的有效控制才能真正实现对市场制高点及命脉的掌控。直营团队的建设、模式的确定与实施,这个思路是坚决不可动摇的,在人力、物流、资源配置及制度的灵活性方面要向直营团队倾斜,引导团队克服一切心理障碍做直营。

              3)多品牌发展,多条腿走路,多产品组合的分销模式。

                对于任何一家二级公司而言,盈利都是最终的目的,但盈利的过程一定是一个管理、创新的艰难过程,依靠一个成熟产品养活一个公司的年代已经一去不复返,所以必须整合所有的产品资源走永续经营之路。岛外目前需先做好公司现有品牌的最大化组合经营,而后逐步向区域化品牌迈进,这是岛外未来生存和发展的必由之路。

              4)探索互联网商业模式。

                互联网经济已经从根本上颠覆了传统商业模式,作为一个立足区域的二级公司,在公司宏观战略规划下,一定要尝试进入这个领域依托自身的特点和优势走二级公司的创新发展道路,多关注互联网经济的走向和进程,适当储备创新人才,找准突破口,将思维和目标付诸实现。

                在如今风云变幻的市场经济环境下,二级公司的发展道路是极具前景的,思路决定出路,岛外分公司在公司领导下立足根本,不断开拓创新,相信一定会创造出不一样的精彩,迎来美好明天!



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