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          叶性春:子分公司老总气质之——我是战略家

          日期:2014-12-23
            

          前车之鉴,后车之师

           

          1、某子公司,在建立后较长的阶段内运行基本正常,但销量和利润一般,子公司老总认为按目前方式业务发展速度太慢,于是天天向总部说市场上这个品牌很有机会,那个品牌很好,最终总部授予了从众多好品牌中选择一个品牌的机会,但半年后,这个曾经看上去很美的品牌,被子公司自行放弃,并留下一堆要销毁的库存。

          2、某新建子公司,运行第一年,按建立时既设的方向运作,表现良好,但在一年后,子公司老总嫌这种方向发展缓慢,为了应付销量压力,偶尔采用权宜之计。且不久后,发现这种权宜之计大有文章,于是权宜之计成为了该子公司的生存之道,最终背离子公司建立的愿景,将子公司带入万劫不复的深渊。

          3、有少数1-2家子公司成立后,对总部为子公司所设计的规划路线仿佛瞬间淡忘,任凭总部如何规划发展品牌和发展渠道,依然坚持只在原有的业务上津津乐道。但随着时间的推移,其为这种错误的坚持付出了相应的代价:子公司最终长时间在市场、销售、利润方面无所建树,最后总部不得不选择关闭。

          4、现在终于有越来越多的子分公司开始坚持子公司战略愿景之一——直分销业务模式。多家子分公司规模性迈出直营步伐,通过不断坚持、长期累积,不仅让自身深深扎根于所在市场,还形成了终端运营的企业能力,同时也为团队作业建立起一种有效的业务模式。譬若某子公司,区域很小,没有大区域大商所具备的一些市场条件,看上去似乎发展机会不大,但正是因为区域不大为直营提供了天然便利的条件,加上子公司老总思路清晰,成为我们子分公司系统中直分销模式发展较快的公司之一,目前正是这个不起眼的小区域,成了一个销量与利润良性、多品牌发展、新品牌易成活、滞销品易消化的沃土。而今拥有的沃土,正是子公司成立以来、乃至子公司成立之前长期坚持终端的结果。

              ……

           

          战略:千年龟OR随机兔?
           

          无论是经历如上种种起起落的我司子公司系统建设,还是经历“黄金十年”发展期浮华后的众多酒行业兄弟公司,都逐渐不约而同、有意识无意识地开始关注一个词,或形成一种形态:“战略慢跑”。这个概念所强调的,不在乎跑的本身,而更在于跑的方向,在于有方向的跑。在极为浮躁的经济和社会背景下,就犹如一场龟兔大战,是选择随性地快跑,还是有原则、有目标地慢跑。有目标注定是慢的,因为在于达成和突破,甚至于攻坚,而随性注定很快,因为有很多捷径和快车道。但或许某一天,再回顾时,快跑与慢跑已经不重要,因为快跑的人,还在目标原点附近,东突突西突突,可能日行千里,但离目标仍然甚远。而慢跑的人,已经不再去关注你跑得快慢,因为你离原点已前行了很长的距离,相较于脱离方向的快跑者,你已经是“超级快”了。教科书的哲理总是无限深远,现在想想,大部分的龟,经历漫长岁月,还在大海里遨游千年,而大部分兔子,却成笼中物,用那可怜的眼神和不断抖动的须,告诉你,它还在战战兢兢。

          由此可见,战略不一定是天天要做的事情,但一定是天天要坚守的事情。当然坚守战略的前提是确定战略,2014年上半年结束后,公司围绕战略方向话题组织召开了子分公司半年度会议,本次会议别具特色,在又一轮子分公司集中增多的情况下,会议没有成为“数据刷”,数据就是筛选出的那几个关键数据,要引发的是各位老总对子公司基本战略层面的思考:如何生存?如何发展?

             (一)、时刻清晰子分公司建立的愿景

                1、公司实力和影响力进入当地市场前三甲。

                2、实现一定的直营比例,直分销是基本的销售模式。

                3、成为市场深度精耕的引擎,建设企业终端能力,成为一个平台。

             (二)半年度对子分公司经营中几个优先的战略层面的问题进行交流探讨

          1、是否盈利?

          公司盈利状况是阶段性工作和关注点的总结,上半年各子分公司盈利状况表现不一,差别较大。通过会议的互动,我们发现,不能离开传统业务思维,在工作汇报中仅停留在大量体现业务具体工作和完成率的子分公司,其盈利水平往往不高,而进一步去分析业务工作和完成率下面更多情况的子分公司,盈利情况一般相对较好。其实这也是经营者与业务负责人相区别的标志性表现。

          2、建立什么样的品牌和品项组合,以支撑子分公司生存与发展?

          子分公司经营方向,最重要的就是顶层设计。而业务设计是销售公司最核心的部分。在众多品牌或品项选择,与单一的业务发展结构实际面前,业务组合的设计尤为重要。这也是子分公司未来,能否发展,发展成怎么样,及能否达成子公司建立愿景的保障。

          3、核心业务是什么,目前如何?

          关注核心业务是关注眼前的最实际问题,也就是部分新建子分公司的生存问题。没有生存谈不上发展。对于没有核心业务、核心业务差或核心业务正在下滑的子分公司,这些是严重的警示,建立、扭转和发展核心业务是关键,也是引导子分公司日常管理工作的方向。

          3、继续推进直分销与餐饮渠道建设。

          直分销与终端能力,是子分公司企业能力的核心。明确这一点,就会明确日常团队工作的秩序和任务,这也是检验团队完成率是否有质量的关键。

              子分公司老总都是经营者,经营者就应该是战略家,应当改变或放弃以往只是打工的思维,从经营层面谋求子分公司经营的布局与未来。目前子分公司较多,大部分管理者还未实现从业务负责人到经营者的转型,而转型的做法就是从战略层面上梳理、改变、提升,让某种思维方式和信念融入子分公司老总的气质中去,首要的就是要有那种气质和自信:我是战略家!
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