<noscript id="vphkq"></noscript>

<noscript id="vphkq"><ins id="vphkq"><listing id="vphkq"></listing></ins></noscript>

<ruby id="vphkq"><bdo id="vphkq"></bdo></ruby>
  • <nav id="vphkq"><ins id="vphkq"><menu id="vphkq"></menu></ins></nav>
        1. <option id="vphkq"><bdo id="vphkq"><address id="vphkq"></address></bdo></option>

          <nobr id="vphkq"><ins id="vphkq"></ins></nobr>
          <noscript id="vphkq"></noscript><s id="vphkq"></s><s id="vphkq"><blockquote id="vphkq"></blockquote></s>
          企业简介 | 公司优势 | 董事长致辞 | 联系我们
          泉龙动态 | 行业资讯
          企业理念 | 企业内刊 | 人在泉龙 | 泉龙商学院
          投资领域 | 服务体系 | 营销网络 | 合作方式
          管理模式 | 经营品牌 | 团队管理
          人才理念 | 招聘公告

          叶性春:不敢让自己变老

          日期:2014-05-24 来源:第28期酒觞 作者:肖玲
          核心提示:我一直把泉龙的发展当做我的事业,所以我的压力很大。我们目前有三件大事:一个是基业,我们百年皖酒如何做到全省top1;一个是机遇,在名酒与自主品牌间怎么构筑一个发展模式;还有一个就是二级公司的建设,真正做到掌握终端。只要想到未来五年有那么多重要的事,不懂的事也很多,我就深刻地觉得不敢让自己变老,也不敢觉得自己老。
            

           

          总经理助理 叶性春

           

          Q:早前有听您提过,您进公司前是服务啤酒企业,可以介绍一下此前的情况吗?

          2000年毕业后,我在厦门银城啤酒做了两年销售,当时刚进入职场,积累很少,感觉什么事都没做,也不太会做,当然也是不需要怎么做,都是以客户对接为主。后来银城倒闭,我在2002年找工作时碰到了不少困难,失业了整整9个月。

          不过这9个月也是励精图治的9个月。我大学专业是工商管理,学校的安排是基础课3年,专业课一年。因此,虽然我们所学课程从财务、人力、国际贸易、企业管理等拉拉杂杂都有涉及,但学得都是皮毛。我觉得自己缺少动力,就开始读书。当时主要是读一些成功学、方法论的书,让自己学会怎么顶住压力。

          那时候只是希望能够不再失业,还没想到有所作为。现在回想起来,这算是我人生的第一个转折点。我认识到学习有很多好处,并在此后都能以比较开放的工作思维去做事,不断学习。

          Q:然后您是进了青岛啤酒?

          应该是2002年10月23日,我进了青岛啤酒做销售主管。短暂负责市场部后我被派到厦门办事处,兼做销售与办事处管理。在这里,我能接触到的企业管理的事务虽然很小,但很多规划、文书,包括人力协调、例会制度等,算是真正认识企业管理具体化的工作,学到不少东西。后来我听旁人讲,由于我当时把办事处管理得比较有序,虽然销售不算很高,还是帮助我们的办事处经理升到了总助的位置上。

          不过我在青岛也只是做了两年的主管。青岛的员工培训做得比较好,但没什么机会提升,我看同学都在外面的城市有了很多发展,就怕自己到后面也没了什么追求,就辞职了。转到厦门小天下做泰山特曲,初步接触了白酒行业。当时是既当开单员,也协助总经理做企划、客户管理、办事处联络、费用审核等,跟我们公司市场部的职能差不多,然后也就得到了我在青岛啤酒时特别想要的经理助理的岗位。

          Q:您在小天下似乎也没呆多久?

          嗯,升职不久后就又失业了3个月,但这次是主动失业。主动失业有两个原因,一个是我进入了迷惑期——就像我当时向一个广告公司的老总表达的那样,我感觉自己在企业里面做了不少事,但似乎都不属于正规的团队,我不知道能力是怎么样的,很想挑战一下、测试一下自己的能力。

          还有一个就是我想重复一下进青岛啤酒之前的经历,继续充电。这次学习,我的重点都放在很具体的方法论上了,买了德鲁克、科特勒的书籍,也详读了很多市场营销相关的著作。印象最深刻的是一本叫做《第五项修炼》的书,能引导你做很好的系统思维训练,我受益良多。

          Q:充电结束之后就是进了我们公司?

          对。我是2006年8月30日进入泉龙的,当时就是想找个小地方看一看自己的能力。话说我初进公司的岗位是企划,但第一个月就升了主管。原因我猜是因为那份花了15天的珠江啤酒的方案打动了闵总,闵总说比想象中的好,董事会略调后拿到珠江啤酒提案,还让我主讲。我记得提案的中途,珠江啤酒的总经理突然打断,问我们说这个是方案是你们做的吗?

          提案回来后,我又协助品牌经理撰写百年皖酒第一届1+3计划,这个在当年也是取得了比较大的成功,销量增长了两位数的百分点。因此一个月后,我又升任渠道部经理,负责市场稽核。

          现在回忆起来,负责这个部门的时候,主要是跟人吵架。有次我们从安溪回来,看市场督导们似乎很开心很有成就感,就想着市场部应该建成一个独立的部门,有自己的计划和方向,而不是一个无框架的部门。于是我就把想法做成一个方案递上去,标题叫做《市场部是一个三头六臂的怪兽》。

          在我看来,市场部的“市”,有三种阶段。第一阶段是事务性的市,第二阶段是市场营销的市,第三阶段是势能的市。我们当时属于第一阶段,而我想把它建设成一个比较重要的部门。

          Q:2007年2月,公司就委任您为市场部副部长了,您当时开展了哪些工作?

          俗话说新官上任三把火,可一开始烧得并不好。

          我的第一步是整顿流程,时间花了不少,但由于是偏向于内部流程,对整个企业影响不大,更不用说影响市场了,当时的月会闵总也提出了批评。于是第二步就是马上进入市场调研,分析市场问题,提出解决方案。这个是对的,慢慢地销售政策都是由市场部来出了,10月份还协助总经理做了半年度总结和下半年市场规划,算是逐步成为一个真正为公司制造势能的部门。同月转正为市场部部长,我觉得也是公司对我的认可。

          Q:2008年6月,公司将您调往漳州子公司做执行副总,并且一去就是三年,可否介绍下当时的情况?

          由于此前我有配合闵总制定子公司发展战略,公司本着谁策划谁执行的准则就安排我去了。我在漳州的工作没什么亮点,主要就是把销售维护住,同时理顺内部管理。现在君威子公司引以为豪的财务、库存制度就是在我那时候巩固的。

          在漳州的这段日子可以说是我人生的第二个低潮期:业绩一直没什么质的飞越,能力跟境界也还没达到,一边是销售达不到预期公司的批评,一边是从评估者到被评估者的角色转变阵痛,我那时候每天都在想怎么破,歇斯底里地想。

          如今回头去看,漳州种种的平凡让我想法更多,也更有能量。职业生涯的起落,落是必须的,你没有落,你就不会起得更高。这就跟撑杆跳高一样,撑杆越弯,你才可能跳得更高。当然,这也取决于自我反思的质量。

          Q:2011年公司总部迁址厦门,您也被调回来拓展子公司业务。我没记错的话,当年的工作成效让您获得了公司2011年度先进个人的荣誉称号。

          调回总部后,我利用漳州子公司的实践经历,从公司经营角度,厘清总部与子公司之间的关系与管理模式,制定总部与子公司的管理制度、子公司经营管理状况的评估机制,设计子公司管理六项、子公司建设的7个步骤,为子公司的经营预警打下基础。公司给我这个荣誉,是鼓励我们持续创新。

          Q:随着公司的转型升级,2012年您开始负责市场中心,自我感觉工作开展得如何?

          算是失败。短暂的7个月,我感觉自己做得很吃力,因此 也开始审视新形势下、新企业架构下的市场中心的职能。当时的情况是,市场中心一路走来是以管控为优势,而公司要求以创新为核心,这种架构与需求的矛盾,让我们不能实现闵总想进一步发展公司的需求。比如我们做下一个创新决策,我自己的团队在控制我自己,运行很不顺畅,同时也导致跟客户沟通不畅,丧失客户服务功能。我跟闵总沟通后,团队就如同你们看到的那样一分为二,分为策略团队和管控团队。这种职能划分延续到2013年初也是一种必然。

          Q:去年公司调整市场中心架构,您的岗位也就转变为总经理助理了,您自己怎么看这个角色转变?

          其实一开始我不太愿意接受的,因为这之前,总助所做的事情偏向于后台事务,而我自身的特点(比较懂市场)跟岗位不匹配。但当时公司定下来了,改变不了领导和世界,就只能改变我自己了,所以我就决定重新静下来,改变岗位职能。

          总助是一个很困难的岗位,首先你要领会上级的意图,如果你不懂他的意思,头衔就失去意义。其次你要体察下面的状况,很多时候要去解决团队对公司决策的疑惑和抱怨。然后两者间你又不能偏向哪个,权衡之后要有自己的观点,还不能惟命是从,也不能对看上去实际的状况,不按领导指示去做,你要想出一个最好的办法。最后自己的苦没人知道,仿佛企业的事情都是自己的事情,不管你有无涉及都有责任,要不断调整心态。

          Q:那在跟闵总的沟通上,您是否可跟我们分享些心得?

          跟闵总的沟通,我是界定为分享,而不是告知、汇报。我这个位置的责任,跟闵总一样,要把销售做好,要公司有盈利有发展,员工有奔头。我们的目标是一致的,因此很多时候沟通,不会把它当做一个汇报,而是信息的分享与交流,即便我讲完这事情就是闵总的事情,但我自己还在思考。

          闵总宏观,我宏观具体化后往下安排执行,一定要两个人的信息和看法最大化的一致。而且我们企业架构比较复杂,和闵总沟通时必须要注意,你即将和他沟通的信息是你自己已经思考过的,你最好有自己的看法或解决方案,你自己的思想不能固化,要有接受不同想法的准备。最后是要做好挨骂的准备——要考虑领导的情绪,有些事情并不是你工作范畴内的,你知道后分享给他,他可能心情不好。

          此外,思考事情的方式很重要,信息和数据很重要。早些年在数据上我经常被闵总批评,于是便强迫自己去记,慢慢地数据比较敏感,积累也比较多了。如今已经形成一种习惯,隔一段时间就会去统计一下销售数据,去记,不管有用没用。

          Q:汪总说您是一个做事坚持、韧劲特别足的人,特点之一就是关心的事情一旦钻进去就心无旁骛,不研究出个所以然来必不罢休。与此相对应的,您对自己的观点也是相当坚持。

          有些观点我很坚持,是因为这是从各种信息和数据中得出来的,不是纯粹凭感觉凭经验的。而且我认为出于公心,这些信息也必须要表达出来,必须坚持。确实站不住脚再说,毕竟站不住脚也算一个信息,再做下一轮新的论证。

          不过我也有意识到我的完美主义倾向,什么事情都想按自己的思维和设计去做,比较容易不信任别人,给下属自己思考、运作的空间比较小,导致团队成长不起来。加上我对计划看得比较重,会不断思考细节,细节一多宏观性就不够,也很做取舍,难免会有顾此失彼、造成拖延甚至影响初衷的情况。这个我自己也在调整。

          Q:他说您就像一坛陈年老酒,乍看之下不起眼,细细品味却很有内涵和积淀。

          我是一个慢热的人,比较善于做辅助,适合做幕后的人。这放在军队里面,就是一个参谋的角色。日常工作中,经常是闵总提一个思路,我就接下去想方案了。

          我是把自己跟企业捆绑起来看的。这么多年之所以马不停蹄很努力地做事,就是想通过泉龙这个平台成就个人。企业做大,个人才会有成就感,回报也会更多。于我个人来讲,我很多能力的增长,闵总也直接或间接地给了很多指导。能做那么多事,也是泉龙成就了我。

          Q:大河涨水小河满,每个服务公司多年的泉龙人似乎都心怀这样一份情感。

          嗯,我一直把泉龙的发展当做我的事业,所以我的压力很大。我们目前有三件大事:一个是基业,我们百年皖酒如何做到全省top1;一个是机遇,在名酒与自主品牌间怎么构筑一个发展模式;还有一个就是二级公司的建设,真正做到掌握终端。只要想到未来五年有那么多重要的事,不懂的事也很多,我就深刻地觉得不敢让自己变老,也不敢觉得自己老。

          Q:闵总曾跟我们说过,您是一个非常担当的人。

          担当,其实就是把企业的事情当做自己的事情。我是企业身体的一部分,有没有痛感,就是担当的体现。我所了解的泉龙高管,没有人会认为自己的资历很老,或者显摆自己来了多久。几年只是代表过去,跟未来一点关系也没有。

          我尤其想补充的是,在一个企业,特别是管理者,每个人的付出和回报,都不可能在所有时间成正比的。当你处于心理不平衡的时候,要及时调整自己,自己去找原因。在这几年的过程里,我自己的职业生涯也可以说是风风雨雨,有得志的时候,也有低谷的时候。我自己记得清清楚楚地都是低谷,低谷让我想法更多,也更有能量。我觉得职业规划还是蛮重要的,而且要专注。专注跟坚持,无论你遭遇如何,做五年肯定比做一年好。

          Q:您是一个善于思考的人,身处行业低潮,是否还有别样的观点与我们分享?

          去年调到总经办,我觉得对自己还是很有提升的。我以一个分管者的角色,进入了准企业经营者的试用期,开始跟总经理面对同样的问题,并站在更高的高度看问题、思考问题。

          从外部来讲,行业的低潮期确实让我受益匪浅。我们从紧张到迷惑到冷静思考发现机会,这个过程对我们企业、我们每个员工都是测试跟考验,我们也得以在各种表象背后平时看不到的一面。

          我非常认同闵总在烙印里说的:作为酒类从业者,如果没有2013年,大概的职业经历应该会有些缺陷,至少缺少对行业惊涛骇浪的感受和对什么叫风云变幻的认知。关于2013年酒类行业的那些事,如果不能想像议论金融危机、中国股市那样,大概是不能被称为业内人士的。

          过去的这一年,我们看到了皖酒市场基础的不牢固,以及我们客户对皖酒不是很忠诚;我们看到白酒真正的市场在哪里;在经历了销量吓坏的无奈、惆怅和痛苦之后,我们也看到了曾经神坛上的名酒真实的一面——他们也需要市场,需要经销商,需要消费者。名酒并不是任何时候都能叱咤风云无所不能,它们也有很多短板。他们以前看不起草根经销商,现在也无法高高在上了。

           


          >>  返回列表
          分享到: